DRIVE er et krav, som de fleste ledere nævner igen og igen, når de skal finde en new business developer, key account manager eller ved rekruttering af salgsdirektør. Vores nyhedsbrev denne gang handler om sælgerens ”drive”. Du kan læse tre små artikler. Det første handler om drive og motivation. I artikel 2 afdækker vi, hvad drive er, og hvordan du kan vurdere, om en sælger har drive – og i artikel 3 kigger vi på vigtigheden af gennemtænkt ledelse, så vi fremmer og ikke dræber sælgernes drive i forbindelse med salgsrekruttering.
Salg er et udfordrende job! Som sælger skal du trives med at have salgsmål, du skal have mod til at opsøge beslutningstagere, du ikke kender, for at pitche dit produkt/løsning, uden at kende modtagerens reaktion. Og så skal du være vedholdende og kunne tåle de afvisninger, du unægtelig får. For at kunne opretholde en vis kadence i et miljø, hvor performance som regel er fuldstændig målbar mod resultater, er motivation og drive ord, vi ikke helt kan komme uden om. Salgsrekruttering spiller derfor en væsentlig rolle i at sikre de rette profiler.
Og mange taler om det, at have drive og at være motiveret. Men hvad er det egentlig, der ligger bag ordene? Og hvornår har man drive?
Vi afdækker ”drive” mere indgående i 2. del af nyhedsbrevet.
Mange forskere har tidligere foreslået teorier, som forsøger at forklare menneskets motivation. Og det kan blandt andet forklares som den indre proces, hvor du kan skabe og fastholde en målrettet adfærd. Motivation, som intelligens, kan ikke observeres direkte. I stedet kan motivation kun udledes ved at notere en persons adfærd.
Men hvad betyder det så i praksis? For umiddelbart virker det at motivere sine medarbejdere som en ligetil opgave. Og det er det også – i teorien. For mens selve motivationskonceptet kan virke ligetil, er det at motivere medarbejdere i virkelige situationer langt mere udfordrende. Ledere bliver bedt om at forstå, hvad der motiverer hver enkelt person i sit team og derefter at styre dem i overensstemmelse hertil (Lai, 2017). Derudover opfordres nogle ledere også til at stole på ’gulerod’ og ’pisk’ metoden. Men hvis en leders eneste opgave bliver overholdelse af en af disse metoder og dermed forsøger at tvinge andre til at opnå et mål, er chancerne for, at de eneste, der rent faktisk vil blive motiveret af dette, er lederne selv.
I årtier har vanskelighederne ved at motivere sælgere været en frustrerende udfordring blandt salgschefer. For mange ledere er to ting dog klare: Ét, jobbet er svært. To, der er ingen enkel løsning. I troen på at "den gode sælger er født, ikke lavet", erkender mange ledere, at rekruttering af salgsprofiler er et vigtigt led i at etablere en stærk salgsstyrke. Andre mener, at "hvis du betaler for ydeevne, får du det" og understreger dermed, at incitament giver motivation. Andre salgsledere erkender dog, at motivationen i vid udstrækning er et resultat af en kombination af effektiv rekruttering salg, fornuftige lønplaner og god ledelse. Hvad der ellers kan være involveret, har været et åbent spørgsmål og er det fortsat (Steenburgh & Ahearne, 2012).
I jobbet som sælger er personlighedstræk som karisma og udadvendthed bestemt fordele. Sat en smule på spidsen mener flere, at personer med disse træk opnår mere succes end på færdigheder, som kan coaches eller undervises i. Dog investerede alene virksomheder i USA alligevel omkring 96 milliarder dollars i 2017 på salgstræning og til at uddanne sælgere i produkter, salgskompetencer og styring heraf, hvilket indikerer en form for overbevisning om, at man kan træne sig til gode resultater langt hen ad vejen.
En ny dialog og tendens viser sig også blandt virksomheder i deres indsats for at skabe motivation blandt medarbejdere og dermed skabe en balanceret og stærk salgsstyrke. Her skal omdrejningspunktet være mindre om de medarbejdere, der gør en god indsats, men mere med fokus på de medarbejdere, der har det rigtig godt i deres arbejde. Flere undersøgelser viser nemlig, at jo bedre en følelse medarbejdere har omkring deres arbejde, desto mere motiverede forbliver de over tid (Lai, 2017).
I anden del af nyhedsbrevet forsøger vi at afdække, hvilke personlighedstræk der gemmer sig bag sælgeren med højt drive. Og hvordan man kan vurdere, om en kandidat har det ønskede drive. Tredje del af nyhedsbrevet handler om, hvordan virksomheder fremmer eller dræber sælgernes drive.
Ét af de krav som de fleste ledere nævner, når de skal finde en new business developer, key account manager eller ved rekruttering af salgsdirektør er: Drive. ”Det er vigtigt, at personen har det rigtige drive!”
Uanset salgsrolle og branche, så går dette krav igen og igen.
Når man rekrutterer til stillinger, der skal håndtere mere komplekse salgsprocesser, så ønsker virksomhederne typisk kandidater, som:
Alt sammen for at opbygge værdi, skabe tillid og motivation hos kunden for at handle.
Ovenstående kan tillæres, men det kræver faktisk et vist intelligensniveau, og det tager tid at lære! Derfor ses det ofte i denne type salg, at virksomhederne ansætter kandidater, som enten kommer fra samme branche eller har erfaring fra tilsvarende salgsprocesser.
Og så mangler der lige den ekstra ingrediens: Drive! Det sjette gear, som gør sælgeren endnu mere succesfuld.
Det er meget diffuse svar, vi møder på det spørgsmål. Faglitteraturen er også svag på dette område. Nogle af de navne, som oftest dukker op, er Herbert M. Greenberg fra personanalysevirksomheden Caliper, Dr. Christopher Croner fra personanalysevirksomheden Salesdrive og Robert N. McMurry, der tidligere har gennemført analyser for sælgere. McMurrys analyser ligger dog langt tilbage. I litteraturen skelnes der mellem ”sales drive” og ”ego drive”. Sales drive er de ekstra indsatser en virksomhed gennemfører for at øge salget. Ego drive handler om, at sælgeren har et stærkt behov for – og oplever høj personlig tilfredsstillelse ved – at lukke ordren. Greenbergs analyser viser, at sælgere med høj empati og højt ego drive er de mest succesfulde sælgere. Croner konkluderer, at en person med højt drive har et behov for at opnå, konkurrencementalitet og optimisme.
Vi benytter personanalyser, men de må ikke stå alene. Vi har forsøgt at konkretisere og definere, hvilke personegenskaber der kan være med til at skabe klarhed over, om en person besidder et solidt drive. Her er nogle af de områder, som man med fordel kan spørge ind til, når man beskæftiger sig med rekruttering af sælgere:
Brænder kandidaten efter at vise og opnå? Det handler om, at kandidaten er drevet af at realisere målene og indfri forventningerne – og være til gavn. Hvordan er hans/hendes salgsresultater? Hvor ofte indfrier kandidaten forventningerne? Hvad tilfredsstiller kandidaten i sit job? Det behøver ikke handle om karriereambitioner. Det er mennesker, som ønsker at have et højt præstationsniveau uanset deres nuværende niveau i virksomheden.
Vil kandidaten yde de rette kvantitative og kvalitative indsatser? Fx antal kundemøder. Vil kandidaten selv booke sine møder? Det skal afklares, såfremt det er en del af rollen.
Men vil kandidaten også yde den ekstra indsats, når det gælder forberedelse af kundebesøg eller salgsoplæg?
Denne type kandidat vil arbejde stenhårdt for at blive den bedste sælger i organisationen. Hvordan har kandidatens resultater været sammenlignet med kollegernes i de sidste tre år? Det er værd at se på kandidatens track record, defineret ved jobhistorik og de resultater, som kandidaten har skabt i sine tidligere stillinger.
Kandidaten har et positivt – men ikke naivt – livssyn og tror på, at ordrerne kommer. Kandidaten er ihærdig trods modstand og arbejder standhaftigt, som soldaten, der går gennem ild og vand. Bliver de samme tilbud liggende for længe i pipelinen, eller diskvalificeres kundeemner, som ikke reelt bliver til ordrer?
Tør kandidaten gå til kundens grænse? Spørger kandidaten til kundens problemstillinger og konsekvenserne af disse? Tør kandidaten spørge efter næste skridt i salgsprocessen og bede om ordren flere gange?
Vil kandidaten præstere i dette job? Er kandidaten motiveret for netop denne rolle?
Matcher kandidaten vores kultur? Lederen? Kunderne? Hvordan kan vi fastholde personens drive?
Nu behøver sælgeren med det højeste drive ikke nødvendigvis være den bedste kandidat til jobbet – der er mange andre faktorer, som spiller ind. Vi oplever også, at nogle virksomheder ikke tør ansætte kandidaten med det rendyrkede drive, typisk med henvisning til manglende match til kulturen.
Nogle kandidater har ”drivet siddende uden på tøjet”. Det lyser ud af øjnene på dem. Andre kandidater er det stille vand, som altid ligger i top. Sidstnævnte er ofte kandidaterne, hvor drivet kommer fra den høje ansvarlighed. Det kan være svært at vurdere – og vi ser ofte, at sidstnævnte kandidater frasorteres! Dermed går virksomheden glip af en mulig vækstmotor.
Tidligere resultater er ikke en garanti for fremtidige resultater. Men det er en god indikator! Især i det komplekse salg. Derfor skal man huske at spørge grundigt ind til de forskellige områder – og gå til kandidaten med et åbent sind. Så vil man ofte finde frem til, at ”drive” kommer til udtryk i adfærden, her defineret ved indsatserne og resultaterne.
Har du tænkt på, om din virksomhed fremmer eller dræber sælgerens drive? Læs mere i vores tredje artikel.
Det er måske værd at stille sig selv det spørgsmål. Sælgere med højt drive er ikke overnaturlige individer, som sejrer alle steder – eller rettere VIL sejre alle steder de ansættes. De påvirkes af virksomhedens kultur – især salgskulturen, lederen og salgskollegerne.
I sportens verden taler man ofte om at et hold har et vist bundniveau – hvad man kan forvente på dårlige dage. Hvis man normalt spiller i Superligaen, så vil det ikke være attraktivt at hoppe ned i Danmarksserien. Niveauet er for lavt. På samme måde har salgsorganisationer et bundniveau. For lavt performanceniveau skræmmer dygtige sælgere væk. Sælgeren vil oftest finde et nyt job af sig selv, muligvis inden for rekruttering af sælgere eller rekruttering af salgsprofiler.
Derfor er det så vigtigt, at finde ud af om sælger og virksomhed er et match til hinanden. Og især forholdet til lederen. Sælgere med højt drive kender deres værdi. De arbejder ikke for ledere, som de ikke respekterer eller ikke bryder sig om. Dette er en nøglefaktor i rekruttering salgsledelse.
Sælgerne med højt drive er typisk selvkørende og har høj selvdisciplin. De har fokus på at nå deres mål og være den absolut bedste. De stiller høje krav til sig selv og til andre. De kan skubbe på internt for at få tingene til at ske. De kan opleves egoistiske og kan træde kolleger over tæerne – for intet skal stå i vejen for at de når deres mål (og den personlige tilfredsstillelse), deres provision og anerkendelse. Samtidig behøver de ikke den store indblanding fra lederens side. De kan skabe elektricitet i rekruttering salg organisationen, og det skal man kunne rumme og være klar til!
Der er nogle persontyper, som ønsker den totale frihed til agere, mens andre fungerer bedst med klare udstukne rammer. Og man finder folk med højt drive i begge lejre. Det er essentielt at identificere hvad kandidaten er motiveret for. Hvis man vil have frie tøjler, så vil man blive dræbt i en meget salgsstyret kultur. Og omvendt.
Samtidig kan mindre virksomheder have en tendens til at ansætte en sælger med højt drive i en 2-3 mands salgsorganisation – og så overlade sælgeren til sig selv i forventning om, at det høje drive bare fortsætter. På trods af at sælgeren er selvkørende, så vil de fleste sælgere med højt drive gerne have medindflydelse, sparring og løbende vide at de er på rette vej. Lederen spiller et meget vigtigt element i at holde drivet kørende. Deres forhold skal være godt – og sælgeren skal have respekt for sin leder. Dette er afgørende i salgsrekruttering.
Det gælder for alle sælgere med højt drive, at de skal kende deres mål og virksomhedens forventninger til dem. Det lyder så åbenlyst, men i praksis er der mange som undlader at arbejde med klare forventninger. Afhængig af salgskultur og sælgeren, så kan der være forskellige måder at formidle forventningerne på. Men det er ekstremt vigtigt, at der er overensstemmelse mellem mål, KPI’er (key performance indicators) – og det man reelt vil have sælgeren til at opnå. Og så skal man følge op, så sælgeren mærker, at man både interesserer sig for sælgerens virke, og stiller krav.
Og så skal man huske på en ting:
Der skal være klar sammenhæng mellem det man reelt ønsker sælgeren skal opnå, mål og kompensation. For sælgeren styres af mål og muligheden for at realisere høj løn. Et simpelt eksempel: En virksomhed målte og aflønnede sælgerne for at sælge produkt A. Samtidig ville man også gerne de lige solgte lidt mere af produkt B, som man ikke fik provision af, og dertil skulle bruge unødig meget tid på kundeservice. Direktøren blev noget irriteret over at sælgerne ikke ville fokusere på produkt B og kundeservice var jo bare en del af jobbet.
Mere end 80% af salgsjobs aflønnes med en fast løn og provision og/eller bonus. Man kan plædere for at man kan bede sælgerne om at udføre opgaver, som de ikke får provision for, fordi de jo også får en fast løn. Men disse opgaver bør begrænses, og så bør virksomheden indrette salgsrollen på en måde, så sælgeren kan fokusere på det de måles på og aflønnes efter. Så er chancen for succes højere.
Vi er alle – generelt – os selv nærmest og sælgeren med det høje drive kan oftest betegnes som egoist. De tænker på sig selv. Så hvis man arbejder med fælles bonus, så bør denne være en meget begrænset del af den samlede kompensation. Sælgeren motiveres primært af at gennemføre aktiviteter, som direkte kan påvirke deres løn – og ikke er for afhængige af andres indsats.
Tilgiv os for at have karikeret billedet en smule. Alt kan skrives mere nuanceret og der kan tilføjes mere. Men vi håber, at ovenstående giver anledning til lidt refleksion.
Er der noget, som du kan gøre for at fremme dine sælgeres drive?
Kilder
Harvard Business Review:
Great Salespeople Are Born, but Great Sales Forces Are Made
Motivating Employees Is Not About Carrots or Sticks
What Counts Most in Motivating Your Sales Force?
Motivating Salespeople: What Really Works